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漲工資就一定能激勵員工更努力嗎?

  陳春花  2022-07-21 00:00:00   專欄
工資更高,員工就會更努力工作嗎?事實可能并不如大家所預期的那樣。漲工資的激勵作用需要理性對待。

本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai)

1
員工的滿足感從何而來?

傳統理論認為,滿意的對立面是不滿意,而根據弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論,即著名的“激勵-保健因素理論”,滿意的對立面是沒有滿意,不滿意的對立面是沒有不滿意。

赫茨伯格研究發現,影響員工工作積極性的因素可分為保健因素和激勵因素。

保健因素是一個人展開工作所必需的條件,如工資、崗位、培訓、福利工作設備等。

激勵因素指的是那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素,如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。

當保健因素缺乏的時候,人們會不滿;當保健因素存在的時候,人們的不滿只是減少,但是不會帶來滿足感,保健因素沒有激勵作用。

當激勵因素缺乏的時候,人們滿足感低,但是不會不滿了;當激勵因素高的時候,人們會有滿足感,激勵因素才具有激勵作用。

很多企業家告訴我,他們給員工提供了好的福利待遇、好的工作環境以及較高的工資,但他們不明白為什么員工們沒有產出好的績效。

其實道理很簡單,企業家所提供的都是保健因素,當員工獲得這些因素的時候,只會降低不滿,但是不會有滿足感,自然也不會產生好的績效。

2
保健因素要多數人獲得
激勵因素要少數人獲得

(1)保健因素只能升不能降,而且要多數人獲得。

一個例子是,漲工資就要使多數員工獲得機會,否則結果就是,得到的員工沒有滿足感,只是降低了不滿,而得不到的員工會非常的不滿。

如果想降低保健因素,你一定要非常謹慎。因為你只要調整保健因素,大家的不滿就會瞬間增加。

比如,福利就是保健因素,在福利設計和調整的時候,哪怕只是幾元錢的誤餐補助,都不要隨意取消,只要取消就會形成不滿,影響到大局。所以在工資福利方面,一定要慎之又慎。

(2)激勵因素一定要少數人獲得,且必須可以變動。

激勵因素一旦固定下來,就會變為保健因素。我認為很多企業在這個地方犯的一個比較大的管理錯誤,就是把獎金變成了保健因素。

改革開放初期時,獎金是很好用的,因為在那之前我們從來沒有獎金。突然間有獎金,對很多人有很強的激勵作用。但最近十年來,獎金不好用了,為什么?

現在很多公司的獎金是保健因素了,原因就是所有人都有獎金。所有人都有獎金,獎金就一定是保健因素。員工得到了之后沒有什么滿足感,只不過沒有不滿而已,獎金的激勵作用大打折扣。

我常常問管理者一個問題:為什么公司的工資水平已經是同業最高水平了,但經營績效并不是行業的最高水平?這個問題,我也希望各位讀者能夠反問自己。

3
做好獎金激勵,要注意三點

我們最需要關注的是能不能把保健因素變成激勵因素,而不是把激勵因素降為保健因素。

如何做呢?舉一家銀行的案例:

這家銀行給員工提供非常多的福利,包括看牙、體檢、休假、度假等。它把這些福利定出來的時候,其實是保健因素。

但這家銀行比較特別的地方在于把上面列的這些福利都打上分。比如,帶薪一年脫產學習是1000分,看牙是400分,自我的健康管理是100分,父母的健康管理是200分。

打分的目的就是跟員工的績效掛鉤。年底的績效打分,比如員工得了1800分,就可以在這個福利里面選夠1800分。這是把保健因素變成激勵因素的非常漂亮的一個案例。

反過來我也要提醒你,不要把激勵因素變成保健因素。哪幾種情況下激勵因素會變保健因素?

第一種情況,多數人得到獎金;

第二種情況,獎金發放固定,這樣就預先把它變成是工資的一部分了;

第三種情況,獎金數量固定,比如每年的獎金都發兩萬塊錢,那它就會變成保健因素。

所以,我們在談激勵因素的時候,有三點要注意:

第一,一定是少數人得到;

第二,不能制度化設置獎金,一旦固化就會降低了激勵的作用;

第三,獎金必須與績效直接掛鉤,因此也就是波動的。

我講赫茲伯格的雙因素理論,目的不是要給你介紹這個理論,而是希望大家理解這個理論的應用場景:工資的激勵作用需要理性對待,它也許沒有你想要的那么高的激勵作用。(本文完)

本文系陳春花授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.fangfuji88.com/mycareer/ma/8800114349/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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